Kognitiivinen puolueellisuus ja miksi suorituskyvyn hallinta on niin vaikeaa

Kuvahyvitys: Tim Gouw on Unslas

Usein työssä voit kohdata jonkun, joka ”ei tee työtä”. Se voi olla vertaisarvioitsija, raportti tai jopa oma managerisi. Jos kyseessä on raportti, kutsumme tätä usein "suoritusongelmaan". Johtajien esimiehenä näen esimerkkejä tästä jatkuvasti kollegoideni ja kollegoideni kanssa.

On tärkeää, että diagnosoit ongelman tarkasti ennen kuin yrität korjata sen. Googlella on ”avoimen lähteen” johtajan koulutus dioja, ja heillä on loistavat puitteet diagnoosille. Niiden puitteissa suorituskykyongelmat johtuvat yleensä:

  • Epäselvät odotukset: Kollegasi ei tiedä, mitä heiltä odotetaan. Ehkä heidän esimiehensä (sinä?) Ei ole asettanut heille selkeästi odotuksia tai joukkuetoverinsa ei ole selventänyt, että heidät ovat estyneet työskentelemästä tai heidän työn laatuaan vahingoitettu.
  • Taitojen puute: Kollegasi ei osaa suorittaa heiltä odotettuja tehtäviä.
  • Tahdon puute: Kollegasi ei ole motivoitunut tai kiinnostunut suorittamaan näitä tehtäviä (heillä ei ole ymmärrystä tai yhteisymmärrystä siitä, miksi heidän pitäisi suorittaa nämä tehtävät).

Andy Grovellä on samanlainen kehys High Output Management -kirjassa:

”Kun ihminen ei tee työtä, siihen voi olla vain kaksi syytä. Henkilö joko ei voi tehdä sitä tai ei tee sitä; hän joko ei kykene tai ole motivoitunut. "
 - Andy Grove

Oletko koskaan yrittänyt parantaa yhtä näistä tilanteista ja pahentanut sitä? Minulla on. Kun katson taaksepäin, monta kertaa se johtuu siitä, että olen soveltanut mielestäni oikeaa ratkaisua, mutta väärään ongelmaan.

Oletko esimerkiksi yrittänyt motivoida jotakuta tekemään jotain sellaista, jota he eivät oikein osaa tehdä, vain aiheuttaneen heille (ja sinulle) turhautumista? Oletko yrittänyt kouluttaa joku suorittamaan tehtävän, jonka he tietävät jo tekevän, mutta jolla ei vain ole kiinnostusta tehdä - heittää heidät ja heikentää heidän motivaatiotaan?

Joten… niin se on aika helppoa, eikö niin? Oletetaan, että yksi raporteistasi, John, ei suorita tehtäviään, kun odotat hänen tekevän. Käytä vain tätä kehystä, diagnosoi ongelma ja työskentele sitten sen ratkaisemiseksi.

Valitettavasti se ei ole niin suoraviivainen. Malli on yksinkertaistettu. Aivomme pyrkivät toimimaan meitä vastaan ​​näissä tilanteissa niin kutsuttujen kognitiivisten puolueiden kautta, jotka yleensä yksinkertaistavat tilanteita ja jakavat käyttäytymisen väärin.

Kognitiiviset ennakkoluulot - Kuinka aivomme yleensä (väärin) yksinkertaistavat asioita

Aivomme ovat kehittyneet jatkuvasti yksinkertaistamaan ympäröivää maailmaa. Sosiaalisissa tilanteissa olemme kehittyneet merkitsemään ympärillämme olevat ihmiset nopeasti "hyviksi" tai "pahoiksi" kahdella ulottuvuudella: pätevyys ja motivaatiot.

Ihmiset ovat päteviä tai epäpäteviä. He ovat ystäviä tai vihollisia. Ne voivat olla mitä tahansa yhdistelmää: toimivaltaiset ystävät (yhteistyökumppanit tai johtajat), epäpätevät ystävät (ne, joille voimme auttaa), pätevät viholliset (kilpailijat, viholliset) ja niin edelleen. (Suhtaudumme monta kertaa myönteisesti näihin kahteen ulottuvuuteen - ilmiöön, jota on kutsuttu nimellä ”hyötysuhde”: hyödyllinen ja tehokas.)

Kuulostaako nuo kaksi ulottuvuutta tutulta? Kompetenssi = taito. Motivaatiot = tahto. Tahdonpuute vs. taitojen puute on periaatteessa yksinkertaistamisen työpaikkaversio.

”Ystävän tai vihollisen” vaisto pyrkii potkimaan nopeammin, ja evoluutionäkökulmasta se on järkevää. Kun esi-isämme kohtasivat toisiaan, heidän piti tehdä nopeasti arvio taistelua tai lentoa varten, joten olemme yleensä nopeampia ja vähemmän tarkkoja tekemään arvio. Otamme hieman kauemmin arvioidaksemme muiden heimomme tai ryhmämme pätevyyttä, joiden perusteella olemme vuorovaikutuksessa läheisemmin / useammin.

Aivosi yksinkertaistuvat jatkuvasti, mutta sinun on estettävä aivosi hyppäämästä näihin johtopäätöksiin - koska olemme usein väärässä. On olemassa muutamia psykologisia ilmiöitä, joilla voit torjua omia kognitiivisia puolueitasi.

Ensimmäinen on perustavanlaatuinen määritysvirhe. Lyhyesti sanottuna, meillä on tapana omistaa muiden käyttäytyminen heidän sisäisiin ominaisuuksiinsa olosuhteiden sijasta. John on laiska sijasta, että John ei pysty suorittamaan tehtävää, koska hän on kiireinen muihin asioihin.

Perusmääritysvirheen yhdistäminen on vahvistuspoikkeama. Nyt kun aivomme ovat jo luoneet väärän määrityksen, meillä on taipumus etsiä todisteita tuon hypoteesin tueksi. Ja usein, jos yhdistät perustavanlaatuisen määritysvirheen ja vahvistuspoikkeaman, päädyt joihinkin merkittäviin torvi- ja halo-tehosteisiin. Siitä lähtien, että John on laiska, alamme löytää ”todisteita” siitä kaikkialla ja jättää huomioimatta kaikki päinvastaiset todisteet.

Heitetään viimeinen kognitiivinen ennakkoluulo sekoitukseen: itsepalveleva puolue. Henkilön päällikkönä (tai jopa vertaisryhmänä) vaikeissa ja epäselvissä tilanteissa yksinkertaistamme ja määrittelemme ongelmat väärin tavalla, joka poistaa meiltä kaiken syyllisyyden. Syyttää syyt jonkun perinnöllisistä ominaisuuksista (laiskuus, kyvyttömyys) on helpompaa kuin myöntää, että ehkä emme ole esimiehenä motivoineet tai valmenneet kyseistä henkilöä.

Katso nämä kaksi resurssia lukeaksesi lisää.

Esimerkiksi jaetun aivohenkilön vasen silmä sai käskyn seisomaan. Henkilö seisoi, mutta kun häneltä kysyttiin, miksi hän nousi pystyyn, hän vastasi vasemman pallonpuoliskon kielen keskipistettä käyttämällä haluavansa soodaa.

Todellisuus on paljon monimutkaisempi

Joten aivomme työskentelevät jatkuvasti meitä vastaan ​​- yksinkertaistavat, jakavat väärin ja loistavat. Pohjimmiltaan vilpillinen. Toisaalta todellisuudessa ihmisillä on yleensä paljon, paljon monimutkaisempia tietoja kuin luulemme. Itse asiassa kolmella ”syyllä” (tahdon puute, taidon puute ja epäselvät odotukset) on taipumus vuotaa toisiinsa vivahteilla ja vaikeasti erottaa toisistaan.

Otetaanpa taas tuo laiskuuden esimerkki. Jokainen ryhmäsi jäsen ei tee jotain, mikä heidän tulisi selvästi osata tehdä. Joskus "tahdon puute" -ongelmalla ei ehkä ole mitään tekemistä kannustimien kanssa, ja se saattaa liittyä enemmän muihin psykologisiin tekijöihin. E Price tarjoaa erinomaisen kappaleen viivyttelystä ja ”laiskuudesta”:

Jos katsot henkilön toimintaa (tai toimettomuutta) ja näet vain laiskuuden, puuttuu tärkeät tiedot. Aina on selitys. Aina on esteitä.

Tarkemmin…

Kun henkilö epäonnistuu aloittaessaan välitöntä projektia, se johtuu tyypillisesti joko a) ahdistuksesta, joka johtuu siitä, että yritykset eivät ole riittävän hyviä, tai b) sekaannuksesta tehtävän ensimmäisten vaiheiden suhteen. Ei laiskuus. Itse asiassa viivyttely on todennäköisempää, kun tehtävä on mielekästä ja henkilö välittää sen tekemisestä hyvin.

Ensimmäinen syy, jos keität sen alas, ei oikeastaan ​​ole tahdon puuteongelma ollenkaan. Pikemminkin se on havaittu taitojen puute. Huomaa, että sillä ei ole väliä, luuletko heillä olevan taito suorittaa tehtävänsä vai ei. Tässä tapauksessa kyse on heidän havaitsemastaan ​​taitojen / kykyjen puutteesta. Sinulla ei ehkä ole aavistustakaan siitä, mikä heidän mielessään tapahtuu - epävarmuustekijöitä, huijausoireyhtymää, masennusta, aiempia epäonnistumisia. Toisin sanoen havaittu taitojen puute johtaa tahdon puutteeseen.

Yrittämällä motivoida henkilöä suorittamaan tehtävää, jota he jatkavat ahdistuksen takia, on todennäköisesti päinvastainen vaikutus - se tekee tehtävästä merkityksellisemmän ja lisää ahdistusta.

Toinen syy, sekavuus ensimmäisissä vaiheissa, on yhtä hämärä. Tässä tapauksessa heiltä puuttuu selvyys aloittamiseen. Kyky aloittaa tehtävä on hyvin erilainen taito kuin kyky suorittaa se. Jos liittyy usein suuremman tehtävän jakamiseen pienemmiksi tehtäviksi. Ehkä osaan tehdä kukin näistä yksittäisistä tehtävistä, mutta en ehkä oikeastaan ​​osaa itse murtaa suurempaa tehtävää.

Tämä pätee erityisen hyvin ohjelmistosuunnitteluun, jossa taito ajatella koko järjestelmää tai muutosryhmää on hyvin erilainen kuin taito tehdä pienempiä, lisääntyviä muutoksia. Entistä tunnetaan nimellä "arkkitehtuuri", ja monilla yrityksillä on erittäin vanhat roolit ihmisille, jotka ovat puhtaasti "arkkitehteja".

Jotkut neuvoja

Joten mitä meidän on tehtävä?

Otetaanpa tämä laiskuuden esimerkki vielä kerran. John ei aloita tai suorita tehtäviään ajoissa. Hän näyttää häiritsevän muita asioita, joista jotkut eivät ehkä edes ole työhön liittyviä. Itse asiassa hän ei näytä haluavan tehdä mitään työtä ollenkaan.

Katso ensin historiaa, mutta älä anna kognitiivisten puolueiden loukuttaa sinua. Onko John aina ollut tällainen, vai onko jokin muuttunut? Varmasti hänet palkattiin tai siirrettiin joukkueeseen odotuksella, että hän voisi suorittaa nämä tehtävät.

Onko tämä käyttäytyminen laukaantunut aiemmin? Jos on, niin milloin? Liittyikö se tehtävien luonteeseen / vaikeuteen? Ehkä nuo tehtävät ovat tylsiä eivätkä haastavia. Tai ehkä, että he ovat liian haastavia, ja käynnistävät ”viivästyttämisen” mekanismin. Ehkä hänen henkilökohtaisessa elämässään tapahtuu jotain. Tai ehkä hän on tyytymätön joku muu joukkueessaan tai sinun kanssasi!

Joten toisaalta sinun on tarkasteltava historiaa ja malleja tilanteen diagnosoimiseksi. Kuitenkin, jos olet jo värittänyt Johnin laiskaksi ja motivoitumattomaksi, voit tarkastella historiaa ja kuvioita linssin läpi kaivaamatta syvälle. Varo siis näitä kognitiivisia vääristymiä ja etsi todisteita päinvastaisesta.

Luottamus ja avoin viestintä voivat myös mennä pitkälle. Toivottavasti olet investoinut suhteisiin työtovereihisi, joten voit keskustella avoimesti näistä asioista.

Aloitan yleensä kysymällä heidän mielestään siitä, kuinka heidän työnsä sujuu, ja tekemällä selväksi, että yritän auttaa (jota et voi väärentää, sinun on itse asiassa tahdottava auttaa). Esitä kysymyksiä avoimesti.

Oletko tyytyväinen asioiden menemiseen?

Luuletko muiden sidosryhmien olevan tyytyväisiä?

Miksi luulet tämän tapahtuvan?

Miltä sinusta tuntuu?

Milloin olet aikaisemmin tuntenut näin?

Siellä on vaikeita, epämiellyttäviä kysymyksiä. Mutta jos sinulla on hyvät suhteet ja positiiviset aikomukset, voit työskennellä niiden kautta paljastaaksesi (ja korjataksesi) perussyyn.

Yhteenvetona muutamia vinkkejä:

  • Tutustu kognitiivisiin poikkeamiin. Ymmärrä ansa, johon sinut ja muut ympärilläsi voivat joutua. Kysy omaa arviointiasi jatkuvasti. Hyvän suorituskyvyn johtamisen suurin vihollinen on esimiehen taipumus liukastua kognitiiviseen puolueellisuuteen.
  • Luo luottamusta ja avoimuutta vertaisten ja raporttien kanssa. Joku ymmärtää on äärettömän vaikeampaa, jos hän ei luota sinuun ja jos et voi kommunikoida ongelmista, kun ne ilmenevät. Ole empaattinen ja myötätuntoinen.
  • Ymmärrä motivaatioteoria, erityisesti sisäinen motivaatio. Aiheesta on paljon kirjallisuutta, mutta yksi suosikeistani on Daniel Pinkin Drive.