Ketterä pilaa tuotteesi

Pienten, nopeiden ja itsenäisten joukkueiden etsiminen luo pirstoutuneita, hämmentäviä ja hajaantuneita kokemuksia.

Kuva Joan LeMay

Ongelmia paratiisissa

Tuotevalmentajana ja konsulttina työskenteleessäni ensimmäinen kysymys, jonka yleensä saan, on: “Kuinka voimme olla enemmän kuin [kuuluisa tekniikkayritys X]?” Tähän kysymykseen on vastattu lukemattomia kertoja hyvin julkistetuissa tapaustutkimuksissa, kuten Amazonin “kahden pizzan joukkueet”, Spotifyn “joukkue, heimot, luvut ja killat” -malli ja Facebookin eläkkeelle jääneet “liikkuvat nopeasti ja rikkovat asiat” -mantraa. Kaiken kaikkiaan nämä tarinat maalaavat vakuuttavan kuvan siitä, millainen tuotekehitys näyttää luokan parhaimmissa digitaaliyrityksissä: pienillä, itsenäisillä tiimillä, jotka toimivat salamannopeudella.

Idea pienistä, itsenäisistä ryhmistä - ytimessä monille moderneissa teknologiayrityksissä käytetyille ketterille menetelmille - tarjoaa houkuttelevan vaihtoehdon byrokraattisille, komento- ja valvontarakenteille, jotka hallitsevat edelleen yritysmaailmaa. Ja tähän lähestymistapaan liittyy myös huomattava riski: pienten itsenäisten joukkueiden luomat tuotteet tuntevat olevansa irrotettu sarja pieniä, itsenäisiä ominaisuuksia.

Facebookin päänavigoinnin (Vasen)

Tämän anti-kuvion tosimaailman esimerkkejä varten ei tarvitse näyttää kauempana kuin lippulaivatuotteet, joita jotkut niistä ovat "luokansa parhaita" digitaalisia yrityksiä. (Katso erityisen houkutteleva esimerkki Facebookin kotisivun ”Tutki” -osiosta tai yritä navigoida saumattomasti tuotteiden välillä, jotka tunnetaan kerran nimellä “Google Apps”.) Koska digitaaliset tuotteet kasvavat suuremmiksi ja monimutkaisemmiksi, on tärkeämpää kuin koskaan, että Katsomme yksittäisten piirteiden ulkopuolelle ja ajattelemme kuinka nämä ominaisuudet yhdistyvät luodakseen saumattomia, yhtenäisiä kokemuksia. Ja sen tekeminen edellyttää tunnustamista, että pienten itsenäisten ryhmien työtä hidastavat riippuvuudet voivat joskus olla hyödyllisiä asiakkaille, joita nämä ryhmät lopulta palvelevat.

Nopeus vs. asiakkaan tarve

Ketterän liikkeen periaatteet ja käytännöt ovat osoittautuneet erityisen kiinnostaviksi organisaatioille, jotka haluavat pysyä nopeasti muuttuvassa maailmassa. Ja epäilemättä isojen ja toisistaan ​​riippuvien ryhmien jakaminen pieniksi itsenäisiksi ryhmiksi lisää todennäköisesti nopeutta, jolla kukin joukkue voi julkaista parannuksia tuotteeseen, josta se on vastuussa.

Ongelmana on osoittautunut, että ulkoiset asiakkaat kokevat usein pienten itsenäisten ryhmien poistamaa sisäistä kitkaa. Vuoden 2013 Harvard Business Review -artikkelissa nimeltään “Totuus asiakaskokemuksesta” tuodaan esiin kriittinen kohta, joka usein menetetään keskusteluissa pienistä, itsenäisistä ryhmistä: asiakkaan näkökulmasta tuotteen tärkein osa ei usein ole sen yksilölliset piirteet, vaan miten nämä ominaisuudet yhdistyvät saumattoman ja yhtenäisen kokemuksen luomiseksi.

Tällaisen työn laajuuden määrittäminen, priorisointi ja suorittaminen edellyttää välttämättä korkeaa koordinaatiota joukkueiden välillä ja niiden välillä - ja että koordinointi vie aikaa ja vaivaa. Organisaatioille, jotka mittaavat kunkin joukkueen menestystä työnsä nopeudella, tämä voi luoda silmiinpistävän yhteyden asiakkaiden kannalta tärkeimmän työn ja työn välillä, jonka jokainen pieni itsenäinen joukkue todennäköisesti priorisoi. Viime kädessä herättää kysymyksen: onko autonomia todella tavoite, johon haluamme pyrkiä?

Laittamalla se takaisin yhteen

Suurien tuotteiden jakaminen pieniksi, hallittaviksi paloiksi ei ole helppoa - mutta näiden kappaleiden palauttaminen yhteen on osoittautunut paljon vaikeammaksi. Monet skaalatut ketterät kehykset on suunniteltu osittain tasapainottamaan pienimuotoinen autonomia ja suuren kuvan koordinaatio. Mutta tärkein askel kohti pienten joukkueiden pitämistä kytkettynä ja koordinoituneena, kuten huomasin tutkiessani viimeisintä kirjaani Ketterä kaikille, on vähemmän kyse org-kaavioista ja -kehyksistä kuin yhteistyöstä ja kulttuurista. Spotify kasvu- ja markkinointijohtajana Mayur Gupta kertoi minulle:

Kun ihmiset viittaavat Spotify-malliin, he puhuvat yleensä kiloista, heimoista ja luvuista. Mutta nämä ovat vain rituaaleja. En usko, että murskaat esteitä muuttamalla raportointilinjoja. Kun sinulla on todella monialainen tiimi, raportointilinjoista tulee merkityksettömiä…. Kun jatkat elämääsi ja uraasi, huomaat, että nämä muutokset todella johtavat kulttuuriin.

Toisin sanoen, yksinkertaisesti piirtämällä organisaatiokaaviosi seurataksesi "Spotify-mallia" (tai mitä tahansa mallia kyseisessä asiassa), ei tosiasiallisesti luoda uudelleen kulttuuria, joka on johtanut Spotifyn - tai minkään "luokan parhaan" yrityksen - saavuttamaan sen suurimmat voitot. Sen sijaan, että noudattaisin yhtä valmista hyväksyttävää toimintamallia, melkein kaikki menestystarinat, jotka kuulin tutkiessasi ketterää kaikille, noudatti kolmea korkean tason ohjausperiaatetta:

  • Alkaen asiakkaista ja heidän tarpeistaan, ei yrityskeskeisestä tavoitteesta
  • Yhteistyö varhaisessa vaiheessa ja usein useiden joukkueiden välillä (riippumatta siitä, kuinka nämä joukkueet ovat muodollisesti järjestetty) tunnistaakseen suuret mahdollisuudet ja taktiset riippuvuudet
  • Epävarmuuden suunnittelu uuden tiedon sisällyttämiseksi tosiasiallisesti projektin edetessä

Joukkueet ja organisaatiot, jotka olivat todella omaksuneet nämä periaatteet, pystyivät paitsi jakamaan suuret haasteet pienemmiksi kappaleiksi, myös ajattelemaan dynaamisesti, kuinka nuo kappaleet sopivat takaisin yhteen. Heidän tavoitteenaan ei ollut saavuttaa operatiivista nopeutta tai puhdasta autonomiaa, vaan työskennellä yhdessä ratkaistakseen asiakkaidensa suurimpia ja tärkeimpiä ongelmia.

Polku eteenpäin: hopeamarkeista elastisiin organisaatioihin

Tämän artikkelin otsikon on tarkoitus olla provosoiva, mutta se puhuu myös tärkeään totuuteen: jokainen organisaatio, joka on liian keskittynyt operatiivisiin, yrityskeskeisiin tavoitteisiin, kuten nopeus, autonomia tai ”noudattaa ketterän kehyksen sääntöjä”, toimii riski vetää kauemmas asiakkaistaan. Vaikka pyrkimys poistaa sisäinen kitka on arvokasta, meidän on ensin ymmärrettävä asiakkaidemme kokema ulkoinen kitka ja työskenneltävä väsymättä (ja yhteistyössä) minimoida tämä kitka.

Tässä on muutama vaihe, jonka organisaatiosi voi tehdä välttääksesi nopeuden ja itsenäisyyden saavuttamista asiakaskokemuksen kustannuksella:

  • Vastusta kehotusta mitata etenemistä tarkasti toimintanopeudella (ts. Vapautumistiheydellä tai koodirivillä). Mieti sen sijaan nopeutta asiakkaasi näkökulmasta - autatko heitä saavuttamaan tavoitteensa nopeasti ja helposti? Tai hidastatko heitä monimutkaisilla, hajanaisilla kokemuksilla?
  • Varmista, että henkilökohtaiset ja ryhmäkannustimet eivät ole niin paikallisia, että ne implisiittisesti estävät käyttämästä aikaa ja vaivaa työskennellä joukkueiden välillä.
  • Erota selvästi ”hyvät riippuvuudet” (ts. Mahdollisuudet yhdistää ponnistelut tai ominaisuudet asiakkaiden saumattomaksi kokemukseksi) ”huonoista riippuvuuksista” (ts. Riippuvuudet, jotka hidastavat tarpeettomasti organisaation kykyä vastata asiakkaiden tarpeisiin). Ole erityisen valppaana etsiessäsi tilanteita, joissa useat ryhmät tekevät päällekkäistä tai tarpeetonta työtä, mikä on yleinen ongelma organisaatioiden keskuudessa, jotka ovat pyrkineet poistamaan riippuvuudet ja edistämään autonomiaa.
  • Ole varovainen kaikille valikoille ja luetteloille (kuten Facebookin ”Tutki”), joista voi tulla irrotettujen ominaisuuksien kaatopaikka. Muista, että jokainen uusi esine, jonka laitat asiakkaidesi eteen, tulee maksamaan heidän aikansa ja huomionsa.
  • "Agilityn" lisäksi menestyneimmät organisaatiot ovat todella joustavia; toisin sanoen, ne voivat nopeasti kehittää uusia organisaatiomalleja ja rakenteita ilman massiivista, muodollista uudelleenjärjestelyä. Yksi välitön tapa rakentaa tämä joustavuus on muodostaa väliaikaisia ​​SWAT-ryhmiä, joissa on edustajia useista tasoista, toiminnoista ja ominaisuuspohjaisista ryhmistä, joiden tehtävänä on nimenomaan tarkastella, kuinka näiden yksittäisten ryhmien työ voi yhdistyä paremman asiakaskokemuksen luomiseksi. Lisäbonuksena kokeile antaa sellaiselle joukkueelle tehtävä keksitä koko tuote kokonaan uudestaan ​​tyhjästä riippumatta sen nykyisestä ominaisuusjoukosta. (Kirjoitan enemmän joustavista organisaatioista ja ”SWAT Team” -lähestymistavasta tulevassa artikkelissa.)

Toivottavasti saat lisätietoja tästä aiheesta uutta kirjaa Ketterä kaikille. Kuten aina, ota rohkeasti yhteyttä minuun suoraan osoitteessa matt@mattlemay.com, jos sinulla on ajatuksia, vinkkejä tai ehdotuksia!